部门人少事多怎么管理
部门人少事多怎么管理，团队不论大小，都是由人组成。因此做好管理很重要，小公司如何管理好团队是一件值得思考的事情，以下是小编为大家精心准备的部门人少事多怎么管理方法，仅供参考
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一、人员少，工作多，如何提升运营工作的效率？
答：运营其实并不是很多人所说的一个萝卜一个坑的，尤其是很多一线、节奏快的互联网公司，在近几年的互联网环境下，那就更不是这样了。运营已经越来越讲究效率、效能，讲究一专多能（专业能力+综合能力）。我进入互联网这15年以来，基本上极少在那种偏安一隅、安逸的环境里成长过。这么些年习惯下来，也导致我一闲下来就觉得不舒服，即便下班之后、周末我也会尽量给自己找事干。我曾在某家公司，每天下班之后还都能看一场电影，我觉得这样很不对。我是一个特例。
咱们回归这个问题，我从运营的实际情况来说，人少活多，如何提升工作效率呢？
1、从运营策略和运营团队的搭配上讲，工作并不是平铺的，所以并不是你们三个人每个人负责一块，这样很可能啥都做不好。
而应该是重点放在当前最能出结果的业务模块上，举个例子，比如社群是最容易出结果的，其实社群运营远远没有大家想的那么简单（关于这块，可以好好听下我的课），那社群可能要投入2个人，剩下2块可以由一个人负责，这样集中火力才能出成绩，否则啥都做的很平，到时整个部门说不定都被裁了。
2、运营的单兵作战能力。
运营要一直学会开发自己的潜力，方法很简单，你接手一项工作，首先要做到熟练，节省效率，原来6个小时能完成的工作，提升到2个小时就完成，这样省下来的四个小时，可以去做一些新的探索，学习新的技能。如果你用这个思维去思考运营，那下班没事做、完成领导交于的工作就万事大吉了，这种想法根本就不会存在。长此以往，你单兵作战能力就会很强。当年猫扑pv过亿的时候，整个社区部也才19个运营，而彼时天涯社区有三四百运营。我做运营的乐趣，后来已经变成了靠最少的人，哪怕一个人，能单挑一只团队。2018-2019年我在蚂蚁财富负责社区的时候，就我一个人，日活涨了5倍多（峰值时更多）。
3、借助外脑。
公众号和社群是需要借助外脑的，比如公众号可以利用kol，或者发展内容写手，活动可以让你的核心用户发挥创意。社群就更是了，社群没有足够的管理员、没有kol（达人或者大V），根本玩不转。但靠你们三个人，累死累活能做多少事情？
二、没有经理教，没经验，工作又在，全部从0做起，如何做好运营的初始工作？
答：没人教，没人带，是很正常的。我工作15年以来，我的历任领导，在技能方面，教给我的东西可以忽略不计，我运气好的是，他们都给了我大量实操和试错的机会，能包容我，并且愿意给我更大空间，所以我一直很感激他们。我们当年也有任何干货文章、课程可以学、参考，这些都是2014年之后才陆陆续续多起来的。市面上，很多运营的领导可能都是管理型的领导，而不是技能型的领导，很多业务细节，他们自己可能都没做过。所以，如果你真的能遇到一个能教给你技能知识还肯给你足够的施展空间的领导，那是你的命好，你应该珍惜这种机会，好好跟人家学习，多占据他的时间才对，比如吃饭时都不要放过他。
我来阐述两个问题：1、运营应该跟谁学，才能最快地提升自己的技能？
答案就是：跟你的用户、合作伙伴、竞品、同行学习。逻辑很简单，谁最懂这块，你就跟谁学习，不需要管他是谁。我一直说过，我这些年最好的老师就是用户。包括一些大V、管理员、达人、VIP用户、机构等等。通过跟他们的大量接触，让我以最快的速度了解了行业的业态，关键一点，我的方案会很接地气。我之前对接基金公司的时候，最多的时候一周对接10家，平均2-3家，我之前也不是做B端运营的，就几个月时间，基金公司圈里就都知道我的口碑了，因为我能帮他们卖货。合作伙伴是你的服务对象、合作对象，你也要大量接触，了解他们的运营模式，这样可以开阔你的视野和格局。竞品、同行这点就更重要了，很多业务都是从学习和研究竞品开始的，知彼知己才能百战不殆。多找内部人聊，多混圈子，可以解决这个问题。
2、运营的初始工作，应该从哪个角度切入？
很多人做运营，会出现两个极端，一个做完一个项目，接另一个项目，如此往复，另一个极端就是每天的工作就像一日三天，每天重复，没有新东西。做到最后都会没激情了，一个是累疲的，一个是没斗志了。其实运营工作，是分为横向和纵向的，你也可以理解为上层建筑和经济基础。经济基础才是被大部分运营人忽略的关键因素。任何一个运营模块，任何一项工作，都是需要找到需要长期运营的工作内容的。举个例子：你做社区，是不是需要囤积大量的用户资源，但是很少有人会坚持不懈地做这件事。你做社群，管理员的运营是一个持续性工作，kol也需要持续积累，社群的矩阵架构也需要定期梳理。你做的是社交电商，你的分销才是破局点。哪怕你做saas，你的商家运营，也是需要建立一套持续运营的机制的，而不是一对一这么笨的方式来运营。这些横向的工作，需要持续投入、持续积累，量越多，体系越健全，威力就越大，但却很容易被忽视。为什么被忽视？因为做项目更容易出结果。然后你的时间就全部被这些纵向的事情被占据了。其实你静下心来想想，往往很多工作的破局点，都是在横向，而非纵向的，是不是？因为经济基础决定上层建筑。应该如何去做？日常工作，一定要切割出时间来做横向的事情，我很多时候甚至会花80%的时间来干这事，20%的.时间来做活动啊、产品需求啊等等。所以我做业务，往往是开始慢，然后快，最后则无敌。当然时间分配，得看你的具体业务，不同业务是不同的。
基于你的三块工作：公众号运营：80%的时间花在提升内容质量上，包括文章、公众号活动等等，花20%的时间去积累优质的kol资源，另外可以结合社群，跟你们的社群打通。社群运营：花40%的时间去好好运营你的管理员、发展kol，花40%的时间去做社群的活跃度、氛围，思考社群的发展模式，比如社群矩阵等等，而像社群的拉新、变现这些工作，加起来花20%的时间就行了。
三、除了做运营的工作，还要跟产品，对自己的运营发展前景，怕不能有一技之长怎么办？
答：运营对接产品，本来这就是运营日常工作之一啊。我也做过产品总监，虽然不专业，但对我的成长起了很大作用，我可以透过产品的视角看运营。产品帮你实现一个功能，是比你吭哧吭哧做很多工作，效果是显而易见的，为什么当年产品被炒得很火，这也是一个原因，因为能很快出结果。所以对接产品这件事，你不要排斥，我知道中间会有很多矛盾，沟通起来非常吃力，这是运营要勇于面对和解决的，这是一种成长和考验。什么叫运营的一技之长？第一你要感兴趣，第二你要在多年的实际工作中，在这个模块持续投入、持续积累经验、持续拿出成功的案例，这才叫长。这是你吃饭的家伙，因为你专业，人家干不过你。所以你要思考一下，究竟哪一块是你在当下及未来若干年，要一直努力付出的那个运营模块，并且要尽自己最大可能做到别人所不能。所以，运营工作任重道远，找到快乐，积极面对，一直加油，才能起飞！
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怎么化解这一难题呢？
我的建议是，把财务管理、人力资源管理、行政管理等职能部门合并到一块，成立综合管理部，综合管理部的人员全部招聘财务人员。这是典型的大部制思维。这么做的目的是打开小部门的权责边界，使每项工作都可在部门内从容调配。
之所以建议综合管理部全部招聘财务人员供职，主要是考虑到财务工作具有强专业性，相较而言，行政工作和人力资源工作虽然也有一定的专业性，但专业性弱一些。毋庸讳言，小公司的人力资源工作与行政工作规范性并不高，实践出真知，财务人员通过简单学习应可胜任。这样一来，财务人员可合理搭配财务工作、人力资源工作、行政工作，让所有工作分工均匀饱满。
大部制对公司的好处显而易见。精简部门可打破部门墙，减少内耗，提升工作效率。此外，多个部门合而为一还可精简人员，降低成本。
大部制对员工成长也是有益的。我的看法是，小公司的财务人员不需要专才，需要通才、多面手，需要有较强的实操能力、沟通能力、组织协调能力。说白了，就是要样样事都拿得起，这可是对干部的要求啊！
等到某天小公司做大了，组织机构需要健全、扩大的时候，综合管理部的多面手们足可作为干部使用。从这个角度看，综合管理部可视作是小公司培养后备干部的摇篮。
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人员管理散乱的表现有哪些？
1、工作安排不饱和，干工作无关的事情
最常见的就是正常上班工作时间，下属员工做例如逛淘宝、刷微博、发朋友圈、看新闻等与工作无关的事情。
主要原因是人员工作分配不合理，部分人员工作不饱和，存在大量空闲时间。
2、工作不在状态，工作效率低下
员工每天上班处于游离的状态，做事情也是没精打采，工作中因为精力不集中导致低级失误不断。
安排的工作无法在规定时间内完成，总是存在拖延，每次核对工作进度也是没有进展，需要不停的推动和督促。
3、工作相互交叉严重
员工手里的工作除了自己本职之外，同时又开展非本职工作，工作协调和汇报总是在多部门之间切换。
当然并非员工愿意多岗位切换，大多数情况为领导因为事情紧急所以进行临时指派。
4、职责不明，相互推诿
在遇到问题需要明确责任的时候，各部门之间相互推诿，每个人都有自己的理由，
老板和领导也非常苦恼，这件事情到底应该谁来负责？这个问题到底是谁的责任？
5、多人发布指令，下属执行难
同一件事情各部门领导都有自己的不同意见，研发考虑产品风险不同意发货，销售迫于客户压力要求发货，最终却没有一个统一的意见，生产部门不知如何执行。
人员管理的“散”表现为“懒散”、“松散”，人员管理的“乱”表现为“发布指令乱”、“工作执行交叉”、“职责不明确”。
导致人员管理散乱的原因有哪些？
1、缺少专业的组织规划
对于企业而言，企业的组织架构需要进行专业的规划和审批，
有的企业随着规模的扩大，人员越来越多，并没有对企业的组织架构进行优化升级，基本是用人部门提出招人申请，内部走个审批就开始执行招聘流程。
没有考虑这个人应不应该招？有没有人员预算？按照哪个职位招？招聘要求有哪些？
新人招聘入职后职位名称都是临时定的，工作职责也不明确，自然会导致后续人员管理混乱。
2、人员职责不明确
企业缺少“岗位说明书”，或者岗位说明书内容不完整，描述不清晰。
导致人员岗位职责不明确，工作要求不清晰，缺少任职要求和晋升路线等内容。
人员入职后具体工作内容不明确，导致工作相互交叉，工作不饱和等情况。
3、工作执行不到位
前面主要介绍了在岗位规划和人员职责说明方面存在的问题，还有哪些原因会导致人员管理混乱呢？其中之一就是工作不到位。
虽然有明确的说明和规定，但是人员在实际工作中不服从安排，不听从指挥，我行我素，自然会导致人员管理混乱。
4、领导越权指挥
导致乱的另一个原因就是前端发布指令来源不统一，员工执行过程中又接到新的指令，两个指令可能会存在冲突，导致员工执行混乱。
常见的原因是上级领导越过你的直接领导对你下达指令，而上级领导对于项目的具体情况并不非常清楚，容易导致指挥失误。
5、缺少绩效考评制度
提高员工工作积极性，提高员工执行力的重要措施是绩效考核。
企业缺少完善的绩效考评制度，工作主动性全凭员工自觉，这样的管理方式很难达到科学的管理。
人员管理散乱的原因，先要确认企业对于人员岗位规划和岗位说明是否清楚，再评估人员工作监督和考评制度的科学合理性。
